《中國企業(yè)家》雜志社社長何振紅與雷軍的對(duì)話進(jìn)行了兩個(gè)半小時(shí)，在對(duì)話的下半場(chǎng)，雷軍回應(yīng)了小米生態(tài)體系、研發(fā)投入等問題，點(diǎn)評(píng)了華為、騰訊、阿里、聯(lián)想等“友商”，并給他認(rèn)為“獨(dú)一無二”的小米下了定義。雷軍更愿意用“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”來形容小米，其初衷就是用互聯(lián)網(wǎng)來幫助制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
小米創(chuàng)始人、董事長雷軍
雷 軍 精 彩 觀 點(diǎn)
談小米獨(dú)特性
從十年前我們創(chuàng)辦到今天，小米都是一家獨(dú)一無二的公司。如果為了方便大家理解，我們更愿意用“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”來形容小米，我們的初衷就是用互聯(lián)網(wǎng)來幫助制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式最巧妙的是，羊毛出在豬身上。這個(gè)“豬”就是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。雖然后來很多友商都在學(xué)習(xí)我們的模式，但這個(gè)模式毫無疑問是小米最早開始在國內(nèi)推動(dòng)的。
每家企業(yè)的想法不一樣。小米平臺(tái)是一個(gè)英雄輩出的平臺(tái)，我們鼓勵(lì)小米生態(tài)整個(gè)體系的公司各自長大。
社會(huì)上有一種觀點(diǎn)我不是特別認(rèn)同，就是把創(chuàng)新簡單地等同于你投了多少錢。如果是這樣的話，像IBM、Intel這樣的公司，應(yīng)該會(huì)是日不落帝國。可事實(shí)并不是。
“其實(shí)很多人不懂小米?！痹谶@場(chǎng)兩個(gè)半小時(shí)的對(duì)話中，雷軍試圖拉直人們心中對(duì)小米的那一個(gè)個(gè)問號(hào)。他一一回應(yīng)了外界爭(zhēng)議的小米速度、饑餓營銷、極致性價(jià)比、不超5%的硬件凈利潤率、風(fēng)口論、生態(tài)體系、研發(fā)投入等敏感問題，還點(diǎn)評(píng)了華為、騰訊、阿里、聯(lián)想等“友商”。
雷軍坦言，小米用十年時(shí)間充分證明了小米模式的可行性。下一個(gè)十年，小米要放下所有的東西，清零出發(fā)。
以下為對(duì)話實(shí)錄，有刪節(jié)，分上下篇刊出，此為下篇：
01/
小米制造：沒有質(zhì)量的規(guī)模沒有價(jià)值
何振紅：您在談小米為什么會(huì)逆轉(zhuǎn)時(shí)，講到了對(duì)制造業(yè)的敬畏，并提到您花了一年多的時(shí)間理解了工業(yè)的邏輯。工業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)是不是兩回事？在工業(yè)邏輯里，您認(rèn)為比較重要的是什么？技術(shù)創(chuàng)新？供應(yīng)鏈？或者是其他？
雷軍：我覺得制造業(yè)是一種系統(tǒng)的能力，它不是一招一式或某個(gè)奇招。想真正做成，尤其是在我們所在的智能手機(jī)行業(yè)，全球競(jìng)爭(zhēng)最激烈，所有同行都是世界最頂級(jí)的，如果沒有一個(gè)體系性的能力，肯定搞不定。
我們把這一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)叫全能爭(zhēng)霸戰(zhàn)，十項(xiàng)全能里，你要每個(gè)都要做到a level（水平），所以在這種競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，它一定得是一個(gè)系統(tǒng)性的能力。你產(chǎn)品做好，質(zhì)量搞不定，也一點(diǎn)戲都沒有；你把質(zhì)量搞好了，交不上貨，也不行。
我們以前的痛苦是交不上貨，經(jīng)過了這么多的困難和考驗(yàn)以后，我覺得我們終于知道這是一個(gè)系統(tǒng)性的問題。到今天為止，四年過去了，我覺得小米還在不斷地夯實(shí)基礎(chǔ)，有計(jì)劃有節(jié)奏地一步一步在推進(jìn)。
比較慶幸的是，我們還是個(gè)非常年輕的團(tuán)隊(duì)，最重要的是愿意承認(rèn)自己的短板，能夠認(rèn)識(shí)到自己的不足，并且有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，這是小米能夠逆轉(zhuǎn)重要的驅(qū)動(dòng)力。
何振紅：我們?cè)僬f一個(gè)關(guān)鍵詞，規(guī)模。其實(shí)小米十年還有一個(gè)奇跡，那就是進(jìn)入了世界500強(qiáng)。您怎么看規(guī)模這件事情？
雷軍：我們?nèi)ツ赀M(jìn)入了世界500強(qiáng)，跟格力同一年進(jìn)入的，在小米過去十年的發(fā)展歷程上，是很重要的一個(gè)標(biāo)簽。
談到規(guī)模，我的觀點(diǎn)是，沒有質(zhì)量的規(guī)模沒有價(jià)值。中國很多企業(yè)家都有對(duì)規(guī)模的迷信或者信仰，有時(shí)候我在旁邊看他們企業(yè)的時(shí)候，覺得那些數(shù)字是拼起來的，而拼起來的數(shù)字沒有任何價(jià)值。
什么叫有質(zhì)量的規(guī)模和增長？就是每個(gè)業(yè)務(wù)都是內(nèi)生性業(yè)務(wù)，并且具備持續(xù)可成長性。如果不是一個(gè)有質(zhì)量的增長，幾乎不可能有持續(xù)高增長，所以那些拼出來的千億企業(yè)，可能會(huì)在千億上停上十年二十年，而小米是一夜之間過了千億，再一夜之間過了兩千億。
雷軍談賭約：上次和董明珠打賭我輸了，再賭5年，董明珠輸是大概率事件
如今，小米還在持續(xù)增長，這也是當(dāng)年我敢跟董明珠打賭的原因，雖然我輸了。但反過來說明，我們不能低估傳統(tǒng)制造業(yè)，格力還是挺厲害。董明珠跟我又打了個(gè)五年期限的賭，我接招了。
我講這一點(diǎn)的核心是什么？第一，小米還是處在一個(gè)增長的早期，我們的業(yè)務(wù)內(nèi)生性增速很高，小米一直是有質(zhì)量的增長；第二，規(guī)模還是非常重要的。因?yàn)閷?duì)于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)來說，有了規(guī)模很多業(yè)務(wù)才真正有價(jià)值。
何振紅：硬件占小米總收入的比例挺大，小米硬件和互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系是怎樣的？
雷軍：表面上來看，小米是在做一個(gè)硬件生意，硬件占了我們90%的收入，其中手機(jī)占60%，AIoT占30%，互聯(lián)網(wǎng)占了10%。但如果沒有硬件90%的規(guī)模，很難產(chǎn)生那10%的互聯(lián)網(wǎng)收入。
小米的互聯(lián)網(wǎng)收入到了什么規(guī)模？去年是198億人民幣，而且毛利率非常高。小米的互聯(lián)網(wǎng)收入，在全球的互聯(lián)網(wǎng)公司也能排前二十位。這近200億收入的主要驅(qū)動(dòng)力，來自于小米強(qiáng)勁的制造業(yè)規(guī)模。我們未來十年的目標(biāo)是，互聯(lián)網(wǎng)和服務(wù)收入占總收入的20%，這是一個(gè)非常大的規(guī)模了。
何振紅：您經(jīng)常講的小米的性價(jià)比，是靠規(guī)模嗎？還是規(guī)模中間的效率？
雷軍：往小里看它是規(guī)模，但本質(zhì)上是效率，還有一個(gè)更本質(zhì)的東西，那就是小米就沒有打算在硬件上掙多少錢，我們跟幾乎所有硬件公司想的東西不一樣。偉大的公司總是想把東西做得越來越好，價(jià)錢賣得越來越便宜。我們沒有把自己當(dāng)硬件公司看，也沒有指望在硬件上掙錢。
從創(chuàng)業(yè)起，我們每一年都請(qǐng)四大會(huì)計(jì)事務(wù)所專項(xiàng)審計(jì)小米硬件的利潤率。上市兩年來，這個(gè)數(shù)字都低于1%。也就是說，賣一百塊小米的硬件產(chǎn)品，我們掙了不到一塊錢。很慶幸我們還賺錢，不是做賠錢賺吆喝的生意。即便有一天我們變成世界第一，硬件凈利也不會(huì)超過5%。
何振紅：永遠(yuǎn)保持硬件凈利潤率不超過5%，是不是也是一件很難的事情？你們?yōu)槭裁匆o自己一個(gè)這樣的底線？
雷軍：我們?cè)?jīng)五六次在網(wǎng)上直接發(fā)沒有任何限制的現(xiàn)金券，就是因?yàn)槲覀兡莻€(gè)月的硬件凈利潤率超過了5%，所以直接通過返現(xiàn)金券的方法把錢分給了消費(fèi)者。
通過限制硬件的利潤的方式，我們一直逼著自己踐行我們的目標(biāo)和愿景，那就是做感動(dòng)人心的好產(chǎn)品，而且價(jià)錢要厚道。當(dāng)然，價(jià)錢厚道挑戰(zhàn)了大部分人的認(rèn)知，這也是我們遇到的一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。但最后不知不覺你會(huì)發(fā)現(xiàn)，周圍的人買小米產(chǎn)品的越來越多，這就是小米商業(yè)模式的核心和我們追求的目標(biāo)。
不過，要把東西做好，又要只賣人家一半的價(jià)錢，就意味著利潤比別人低，怎么吸引投資者？怎么招募最優(yōu)秀的人才？怎么在研發(fā)上持續(xù)地投入？這讓我們招來很多的質(zhì)疑。
但是他們完全忘了，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式最巧妙的是，羊毛出在豬身上。這個(gè)“豬”就是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。雖然后來很多友商都在學(xué)習(xí)我們的模式，但這個(gè)模式毫無疑問是小米最早開始在國內(nèi)推動(dòng)的。
有了強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)引擎之后，小米保持了非常好的利潤，而且在私募市場(chǎng)上受到了投資者極強(qiáng)的追捧。我覺得這是因?yàn)樗麄兛炊诵∶啄Ｊ介L期深遠(yuǎn)的價(jià)值，當(dāng)然這也需要我們一步一步來兌現(xiàn)。
何振紅：小米這十年，除了做出來一系列好產(chǎn)品以外，在商業(yè)界推動(dòng)了一場(chǎng)效率革命，小米給中國制造業(yè)帶來了怎樣的變化？
雷軍：過去十年，我比較興奮的是這么復(fù)雜的模式，小米用十年時(shí)間充分證明了它的可行性。同時(shí)，小米通過生態(tài)鏈的模式帶動(dòng)了100個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，成就了一大批創(chuàng)業(yè)者，使整個(gè)中國硬件產(chǎn)品得到了質(zhì)的提升。
可能大家把所有的聚焦定位成小米便宜、性價(jià)比，忘記了小米這十年矢志不渝在做的是感動(dòng)人心的產(chǎn)品。我們比傳統(tǒng)制造業(yè)往前跨了兩大步，或者三大步。
十年前，小米剛開始做硬件時(shí)，中國傳統(tǒng)制造業(yè)已經(jīng)做得最出色的是價(jià)格和質(zhì)量，小米進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)以后，改變了幾個(gè)方面：第一是設(shè)計(jì)，小米極其強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)，我們的設(shè)計(jì)在全球獲得了很高的認(rèn)可，推動(dòng)了所有產(chǎn)品設(shè)計(jì)的美感，尤其在智能電器領(lǐng)域；第二是好用，互聯(lián)網(wǎng)最核心的叫用戶體驗(yàn)，體驗(yàn)的本質(zhì)就是好不好用。
小米把產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)提高到除了質(zhì)量以外，要求好看、好用，接著全過程的系統(tǒng)優(yōu)化和效率優(yōu)化，我們把這個(gè)叫商業(yè)效率革命。在強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力下，才會(huì)有永恒的性價(jià)比。
相信很多人在小米上市前看不懂小米，甚至覺得小米是個(gè)騙局，但上市以后，小米的增速、小米的營業(yè)規(guī)模、小米的現(xiàn)金存量、小米的現(xiàn)金流，包括利潤率，都證明了這個(gè)模式有著極其強(qiáng)大的生命力。
我之所以進(jìn)入硬件行業(yè)，主要是覺得中國的硬件做得太爛，山寨機(jī)橫行。小米進(jìn)入硬件后，至少這十年下來，在我們和同行的共同努力下，國產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額占比非常高，而且在各行各業(yè)，中國產(chǎn)品都已經(jīng)不弱于世界級(jí)的產(chǎn)品，小米在這里面的貢獻(xiàn)是毋庸置疑的。
何振紅：小米十周年那天，你們從銀谷大廈出發(fā)，重走了一遍創(chuàng)業(yè)路。和您一起創(chuàng)業(yè)的兄弟并不是全部都在了，有幾位已榮退了。在走的過程中，您的心情怎樣？會(huì)不會(huì)有一些傷感？您覺得創(chuàng)業(yè)一起走的人，什么時(shí)候分開是合適的？
雷軍：作為十周年的一個(gè)活動(dòng)，我組織了小米所有高管一起重走了一次創(chuàng)業(yè)路，一方面是紀(jì)念小米創(chuàng)業(yè)的這十年，為過去畫上句號(hào)，另一方面也是對(duì)未來十年的一個(gè)很好的開始。
那一天，我們還做了兩個(gè)很有意義的活動(dòng)，第一個(gè)是我們?yōu)?010年創(chuàng)業(yè)第一年就加入小米，至今依然在小米服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者頒發(fā)了創(chuàng)業(yè)者勛章；第二個(gè)是為十年做出杰出貢獻(xiàn)的100個(gè)人也頒發(fā)了杰出貢獻(xiàn)勛章。讓我自己都非常驚訝的是，我們第一年91個(gè)創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)過了十年風(fēng)風(fēng)雨雨，有65個(gè)人依然在小米，比例超過了70%。我們相信小米的凝聚力。這讓我非常的感動(dòng)。
70%的人還在小米，也足以說明小米這個(gè)偉大的事業(yè)光靠一個(gè)人是不夠的，它一定是一群人共同努力的成果。在未來的日子里，這65位同事肯定還會(huì)有人離開，我覺得這是個(gè)很正常的現(xiàn)象。
我更關(guān)心的是新十年的開端，我們能不能夠有放下的決心，重新能夠凝聚一幫未來能走十年的人，一起把企業(yè)能夠再推上一個(gè)新的高度。紀(jì)念小米十周年的目的，更重要的是展視未來十年的新發(fā)展，我自己對(duì)未來十年還是有蠻大信心的。
以我們今天所取得的一點(diǎn)點(diǎn)成績，要守是守不住的，只有放下守住的想法，重新想一想我們的愿景、使命、夢(mèng)想和目標(biāo)，還有文化、商業(yè)模式、一起作戰(zhàn)的人，全部做一圈審視后，我覺得未來十年的發(fā)展才有希望，所以整體的想法就是放下。
何振紅：最近一年半，小米幾乎每個(gè)月都有組織架構(gòu)上的調(diào)整。對(duì)于一家十年歷史的公司，它有這么多的組織架構(gòu)調(diào)整，是因?yàn)橐憫?yīng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，還是業(yè)績的考慮？為什么要那么頻繁地去調(diào)架構(gòu)？
雷軍：小米的組織架構(gòu)方面，大的調(diào)整其實(shí)不多，過去十年調(diào)整過兩三次。真正的大調(diào)整就是在一年半前，小米剛剛上市做了一次大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，然后更多的是干部任命和干部調(diào)整。
小米上市后面臨一個(gè)問題，那就是怎么更有效地管理如此巨大規(guī)模的公司？長期怎么成長？為此，我們成立了專門的組織部，針對(duì)所有干部做能力模型和勝任度調(diào)查，整個(gè)干部的培養(yǎng)和選拔計(jì)劃變得越來越有序，可能因?yàn)榇蠹姨貏e關(guān)心小米，我相信同樣的事情在華為和阿里也是發(fā)生了很多次。我們的原則就是小步快跑，也是互聯(lián)網(wǎng)文化，在干部和組織調(diào)整上非常果斷。
何振紅：在這些調(diào)整中，有兩次是您直接去一線的。2016年一次調(diào)整和去年的一次調(diào)整您直接擔(dān)任了小米中國區(qū)總裁，在所處的環(huán)境，以及您面對(duì)要解決的問題、您的心態(tài)上，這兩次調(diào)整您覺得有什么不一樣嗎？
雷軍：這兩次都算干部調(diào)整?？赡茉诋?dāng)時(shí)的時(shí)間點(diǎn)，組織部經(jīng)過反復(fù)討論，覺得我親自到一線去解決問題，速度會(huì)很快，因?yàn)槲覀冞^去十年發(fā)展速度很快，面臨的問題也很多，有時(shí)候我直接到一線去解決的話，解決得快很多。
2016年5月，我們當(dāng)時(shí)主要是要解決手機(jī)的研發(fā)和供應(yīng)問題，而那一次解決問題的速度就非?？欤栽谌ツ曛袊鴧^(qū)遇到一些挑戰(zhàn)的時(shí)候，大家商量來商量去，覺得還是由我親自牽頭去做內(nèi)部的梳理和調(diào)整，可能速度會(huì)很快，引起的波瀾也會(huì)小，所以我親自管了六個(gè)月中國區(qū)，也做了很多的調(diào)整。
何振紅：騰訊、阿里，講到大公司現(xiàn)在都在做生態(tài)。小米的生態(tài)鏈企業(yè)有300家左右，可以稱做竹林生態(tài)。您認(rèn)為小米是否有一根這樣的根，將小米生態(tài)鏈中的公司拴在一起？
雷軍：小米生態(tài)鏈一個(gè)很重要的孵化和投資目標(biāo)，就是尋找志同道合的人，小米自身投資和孵化了接近300家企業(yè)，其中智能硬件企業(yè)超過了100家，我們?cè)谡麄€(gè)生態(tài)的打造上是比較早就開始起步，而且成體系，這是小米做得非常好的地方。
整個(gè)小米生態(tài)鏈在發(fā)展的過程之中，能取得如此大的成就，還是有整套的商業(yè)邏輯在后面支撐。小米有一整套方法論和體系，能幫助企業(yè)在一個(gè)垂直領(lǐng)域快速獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也是我們孵化的成功率非常高的原因。
何振紅：在阿里或者騰訊的生態(tài)里，更多地看到的說法是大樹和小草的關(guān)系。逍遙子曾在互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上說，我們要讓每棵小草都長成大樹。它們的玩法跟小米還是有點(diǎn)不一樣，竹林生態(tài)和大樹小草的生態(tài)是不是不同？
雷軍：每家企業(yè)的想法不一樣。小米平臺(tái)是一個(gè)英雄輩出的平臺(tái)，我們鼓勵(lì)小米生態(tài)整個(gè)體系的公司各自長大，因?yàn)槲覀冏鳛橹饕墓蓶|，它們長大了，對(duì)我們就是個(gè)巨大的貢獻(xiàn)，而且推動(dòng)了整個(gè)制造業(yè)和整個(gè)行業(yè)的進(jìn)步。
何振紅：再看看海外市場(chǎng)。2019年財(cái)報(bào)顯示，小米海外市場(chǎng)占比大概有48%左右。這個(gè)數(shù)字說明小米已經(jīng)成為一家跨國公司。這些年小米在海外市場(chǎng)的收獲是不是也說明，一家年輕的創(chuàng)業(yè)公司，它也可能在每個(gè)市場(chǎng)都有收獲？未來，海外市場(chǎng)對(duì)小米來說占多重要的地位？
雷軍：我剛創(chuàng)辦小米時(shí)就想把小米辦成一個(gè)全球化的公司，所以我們一上來就鎖定全球化，團(tuán)隊(duì)大部分人都是從國外回來的，這一點(diǎn)是我們有意識(shí)地做了全球化準(zhǔn)備。在我們業(yè)務(wù)取得一定成績的時(shí)候，即2014年我們就開始全球化試水。短短十年時(shí)間，小米一半的收入來自于國際市場(chǎng)，跟我們很早布局密不可分。
不過，在全球市場(chǎng)，我們也進(jìn)了很多坑，走了很多彎路，也經(jīng)歷了幾個(gè)階段。在第一個(gè)階段的迷茫之中，我們做了一件正確的事情，那就是選了一個(gè)大市場(chǎng)聚焦并在這個(gè)市場(chǎng)又做到了第一，這就是印度市場(chǎng)。
那個(gè)時(shí)候我們已經(jīng)成了中國第一、世界第三，投資者說你光在中國不行，你還要在全球找一個(gè)大國。中國是第一大市場(chǎng)，美國第二，印度第三，我們覺得美國市場(chǎng)有它的特殊性，所以選了印度。
在印度成功以后，第二個(gè)階段我們開始在全球鋪開，今天我們?cè)?0多個(gè)國家和地區(qū)處在市場(chǎng)前五位。
全球鋪開以后，第三個(gè)階段就是爭(zhēng)取制高點(diǎn)。我們現(xiàn)在在強(qiáng)攻歐洲市場(chǎng)，這幾個(gè)月，我們?cè)谖靼嘌赖氖袌?chǎng)份額已經(jīng)遙遙領(lǐng)先第二位了。過去兩年時(shí)間，我們?cè)跉W洲發(fā)力，因?yàn)槲覀冞€是要在制高點(diǎn)上獲得成功。
小米的全球化剛剛開始，中國產(chǎn)品在全球范圍的起步也才剛剛開始。如果排除這兩年中美貿(mào)易摩擦以及最近的新冠肺炎疫情帶來的不確定性，中國的消費(fèi)品行業(yè)在全球的擴(kuò)張將會(huì)有十年以上的黃金時(shí)期。
過去二三十年，中國公司在全球化道路中走下來，真正在世界級(jí)里面擁有品牌、擁有規(guī)模的其實(shí)不多，大部分是做代加工，但是小米一上來就是自有品牌，然后大規(guī)模擴(kuò)張，是絕無僅有的。
何振紅：我們可以比一比聯(lián)想。聯(lián)想也是一個(gè)海外業(yè)務(wù)占比比較高的企業(yè)，它大概有75%左右是海外市場(chǎng)，也是一個(gè)全球化公司，您覺得聯(lián)想品牌在出去的時(shí)候，對(duì)中國的品牌被海外接受有沒有貢獻(xiàn)？
雷軍：不同的中國品牌出海代表了不同的模式。在華為初期的全球化，是to B的生意，就是跟運(yùn)營商做生意；聯(lián)想的全球化是通過收購IBM PC，以及一系列其他收購來完成的；像小米這樣面對(duì)最終消費(fèi)者，全靠自身成長的，絕無僅有。
小米要全部面對(duì)全球消費(fèi)者，還沒有通過任何收購，而且在短短幾年時(shí)間里，這其實(shí)也是個(gè)奇跡，說明除了學(xué)習(xí)華為經(jīng)驗(yàn)，小米的路也能走得通，通向羅馬的路千萬條，只要找一條適合我們的就行了。
何振紅：您提出5G+AIoT將成為下一代的超級(jí)互聯(lián)網(wǎng)。去年小米在AIoT領(lǐng)域里非常棒，連接了2.35億臺(tái)設(shè)備。不過，超級(jí)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也是巨頭林立的，在這樣的競(jìng)爭(zhēng)中間，小米靠什么取勝？
雷軍：在5G+AIoT這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，我們比較慶幸的是布局很早，有一定領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，比如在已連機(jī)的AIoT設(shè)備里小米目前是全球第一；在AI領(lǐng)域小米也在第一陣營；在5G方面，小米的動(dòng)作也非常快，我們出品的絕大部分手機(jī)已經(jīng)是5G的了。所以，小米在整個(gè)5G+AIoT這個(gè)時(shí)代機(jī)遇里，跟巨頭競(jìng)爭(zhēng)的話，最重要的是動(dòng)作快。
小米科技園于2019年9月正式啟用，結(jié)束了租樓辦公的生涯。小米科技園設(shè)計(jì)感十足
何振紅：今天聊了這么多，那小米到底是一家什么樣的公司？
雷軍：我覺得從十年前我們創(chuàng)辦到今天，小米都是一家獨(dú)一無二的公司，它非常非常獨(dú)特。如果為了方便大家理解，我們可能更愿意用“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”來形容小米，我們的初衷就是用互聯(lián)網(wǎng)來幫助制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
何振紅：您是要用互聯(lián)網(wǎng)去改造制造業(yè)的，當(dāng)小米的模式跑出來以后，應(yīng)該更多地去改造制造業(yè)公司，小米在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里，有一些什么樣的考慮？
雷軍：我們最近的確把很大的精力放在了智能制造、工業(yè)機(jī)器人、無人工廠等，一系列怎么幫助制造業(yè)進(jìn)一步提效的問題上。我們?cè)谝嗲f建了一個(gè)大規(guī)模的實(shí)驗(yàn)工廠，完全是全自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)線，做這些的目的不是說我們自己要去開工廠，而是我們?cè)趺茨芨玫貫楣S賦能，使工廠更高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)。
我們也投資孵化了幾十家設(shè)備公司，小米的設(shè)備量可能遠(yuǎn)超大家想象。兩年多前，我們成立了專門的小米產(chǎn)業(yè)基金，就是專門地執(zhí)行這件事情，第一期規(guī)模120億。
何振紅：您認(rèn)為研發(fā)投入是創(chuàng)新的一個(gè)重要指標(biāo)嗎？
雷軍：我覺得其實(shí)這里面有一個(gè)問題，創(chuàng)新的核心要素。資金肯定是一個(gè)重要的要素，但是它不是唯一的要素，如果資金是唯一的要素的話，那么那些創(chuàng)業(yè)公司就不會(huì)存在，其實(shí)往往一些很重大的創(chuàng)新，都是某些創(chuàng)業(yè)公司所發(fā)明的。
創(chuàng)新除了投入以外，還有創(chuàng)新的效率，如果一塊錢你能產(chǎn)生一百塊錢的創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新不是更好？社會(huì)上有一種觀點(diǎn)我不是特別認(rèn)同，就是把創(chuàng)新簡單地等同于你投了多少錢。如果是這樣的話，像IBM、Intel這樣的公司，應(yīng)該會(huì)是日不落帝國?？墒聦?shí)并不是，因?yàn)閯?chuàng)新的核心要素是人才和文化。
小米的整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)者都是研發(fā)背景，自創(chuàng)辦的時(shí)候就都有非常強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)立業(yè)是小米骨子里的東西，在這一點(diǎn)上，蘋果跟我們想得也很一樣。1998年，喬布斯也回答過類似的問題，他的觀點(diǎn)和我是一致的。蘋果每年的研發(fā)成本占其營業(yè)額的比例也很低。小米是一個(gè)十年的公司，就能每年投資75億人民幣用于研發(fā)，我們的實(shí)驗(yàn)室、試驗(yàn)生產(chǎn)線的先進(jìn)程度都是世界頂尖的。
小米是一家與眾不同的公司，它之所以不被大家理解，就是因?yàn)樗c眾不同?？赡茉傩枰?，大家才會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，原來小米做了這么大的顛覆和變化。
何振紅：您剛才講到了尊敬，《中國企業(yè)家》雜志非常推崇的一個(gè)詞叫“最受尊敬”，其實(shí)做公司不管規(guī)模大也好，規(guī)模小也好，速度快也好，速度慢也好，我們覺得“受人尊敬”是很重要的，所以我們這一季對(duì)話的主題叫商業(yè)向上，也想聽聽您有一些什么樣的理解？
雷軍：小米的愿景就是和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司，其實(shí)我想很少有公司是這樣的愿景，就是要和用戶成為朋友，而且要做最酷的事情。這個(gè)愿景表達(dá)了什么？其實(shí)我們想改變中國以前無商不奸的現(xiàn)象。在中國，大家都相信朋友，所以我們能不能成為用戶的朋友，成為消費(fèi)者的朋友，這是一個(gè)很高的要求。
第二個(gè)是我們持續(xù)要做最酷的產(chǎn)品，讓用戶覺得最酷的東西，我覺得酷代表著一種時(shí)尚和一種方向，這是小米作為一個(gè)工程師創(chuàng)辦的公司骨子里最重要的東西。這一套東西，我相信就是一種向上的力量。（記者梁?，帯⒅袊髽I(yè)家學(xué)院陳培鈞亦有貢獻(xiàn)）
對(duì)話｜《中國企業(yè)家》雜志社社長 何振紅
