印度電商市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都是巨頭在打仗。
Flipkart成立于2007年，曾是印度第一大電商，后于2018年8月被沃爾瑪以160億美元的價(jià)格收購(gòu)了77%的股份；Snapdeal成立于2008年，2015年獲得阿里巴巴的投資；同年印度電商“雙寡頭”的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)因亞馬遜砸下60億美元進(jìn)場(chǎng)結(jié)束，局勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭愣αⅰ薄?nbsp;
而結(jié)束這一格局的卻是一家剛剛成立3年的中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司。今年10月，啟明創(chuàng)投投資企業(yè)Club Factory已經(jīng)在銷量、月活等各個(gè)維度超越Snapdeal，成為印度電商第三名。
Club Factory創(chuàng)立于2016年10月，是一家全球性電商平臺(tái)，如今主要發(fā)展印度市場(chǎng)。Club Factory最初整合的大部分是國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈，今年年初開(kāi)始以“0%傭金”的策略在印度招募中小賣家，如今平臺(tái)上已經(jīng)有近萬(wàn)個(gè)入駐的印度賣家，其他商家數(shù)量有200余萬(wàn)。平臺(tái)用戶月活5000萬(wàn)，提供近4000萬(wàn)款產(chǎn)品，主要為非標(biāo)品、中低端產(chǎn)品，類目涵蓋服裝、鞋包、配飾、3C數(shù)碼、家居用品等。
Club Factory有400名員工，其中技術(shù)人員就有300多名。
這與創(chuàng)始人的經(jīng)歷關(guān)聯(lián)密切，李嘉倫大學(xué)畢業(yè)后在阿里巴巴工作過(guò)一年，主要負(fù)責(zé)淘寶數(shù)據(jù)產(chǎn)品研發(fā)工作。之后又在斯坦福學(xué)習(xí)量化市場(chǎng)營(yíng)銷，期間結(jié)識(shí)了同在斯坦福學(xué)習(xí)的樓云，樓云是計(jì)算機(jī)專業(yè)，曾在Facebook任職。2014年二人一同創(chuàng)業(yè)。
最初二人做的是一款名叫“爆款易”的to B軟件，針對(duì)在eBay、亞馬遜等平臺(tái)售賣國(guó)內(nèi)商品的出口跨境電商提供消費(fèi)者偏好調(diào)查結(jié)果。爆款易通過(guò)對(duì)eBay、亞馬遜、1688等網(wǎng)站上非標(biāo)商品銷量、售價(jià)、進(jìn)價(jià)等數(shù)據(jù)的抓取，幫助國(guó)內(nèi)賣家在進(jìn)行出口跨境交易時(shí)可以做到信息對(duì)稱。
當(dāng)爆款易的B端商家達(dá)到近百萬(wàn)時(shí)，李嘉倫開(kāi)始考慮自己或許也可以做一個(gè)類似于亞馬遜的平臺(tái)。
當(dāng)時(shí)二人最先瞄準(zhǔn)了生活過(guò)的美國(guó)，之后又?jǐn)U展了印度、東南亞、中東等地區(qū)。但他們很快發(fā)現(xiàn)，只提供英語(yǔ)客服服務(wù)并不能滿足用戶需求，用戶需要本地化語(yǔ)言。
資金的限制讓他們只能選擇一個(gè)地區(qū)扎根發(fā)展，最后二人決定專攻印度。
原因之一是，印度不管存量市場(chǎng)還是增量市場(chǎng)都非常巨大。印度總?cè)丝谟?3.5億，其中35歲以下年輕男性占比是33%，35歲以下年輕女性占30%，未來(lái)印度電商市場(chǎng)主導(dǎo)型消費(fèi)人群都很年輕，而且目前印度的互聯(lián)網(wǎng)用戶群體已高達(dá)5.66億，非常有發(fā)展?jié)摿Α?nbsp;
原因之二是，印度當(dāng)時(shí)已經(jīng)出臺(tái)的一些政策對(duì)電商行業(yè)有推動(dòng)作用。印度進(jìn)行了稅改，稅改前印度流轉(zhuǎn)稅制非常復(fù)雜：邦內(nèi)貨物銷售由各邦征收稅率不統(tǒng)一的邦增值稅，稅改之后則是中央統(tǒng)一收稅，這簡(jiǎn)化了公司運(yùn)營(yíng)工作。此外，因?yàn)閺U鈔運(yùn)動(dòng)，付款方式從線下到線上的轉(zhuǎn)移在一定程度上解決了電商的支付問(wèn)題。
2017年印度電商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，在李嘉倫看來(lái)，Club Factory可以在與巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)很大程度上要?dú)w功于花了半年的時(shí)間做技術(shù)準(zhǔn)備。
“印度文化語(yǔ)言多元化，很多人認(rèn)為執(zhí)行力是拿下印度市場(chǎng)的首要因素，但其實(shí)許多需要執(zhí)行的事情可以靠技術(shù)解決?！?nbsp;
比如客服工作。在中國(guó)店鋪的客服工作通常都是店鋪?zhàn)约航鉀Q，處理起來(lái)并不難。但印度上百種語(yǔ)言讓平臺(tái)很難做到賣家與買家的直接聯(lián)系，以至于現(xiàn)在整個(gè)印度電商市場(chǎng)都非常封閉?！耙粋€(gè)賣家不可能招一百多個(gè)客服，這項(xiàng)工作必須由平臺(tái)完成?！?nbsp;現(xiàn)在Club Factory有一支1000多人的客服團(tuán)隊(duì)，平臺(tái)通過(guò)技術(shù)將三方鏈接起來(lái)，當(dāng)賣家與買家講不同種語(yǔ)言時(shí)，可以選擇合適的客服介入翻譯。
此外Club Factory還推出了千人千面的算法推薦，除了像國(guó)內(nèi)一樣根據(jù)用戶搜索、購(gòu)買頻率等維度進(jìn)行推薦，還加入了語(yǔ)言維度，讓用戶看到更多本地化店鋪。
印度市場(chǎng)需求旺盛，對(duì)于各電商平臺(tái)來(lái)說(shuō)，發(fā)展初期面臨的另一個(gè)題就是如何快速擴(kuò)張供應(yīng)端。
“現(xiàn)在印度絕大多數(shù)平臺(tái)擴(kuò)展供應(yīng)鏈時(shí)采取的模型是‘0’或‘1’系統(tǒng)，即‘要還是不要’，這種模式復(fù)雜程度非常大，需要大量的人力不斷進(jìn)行判斷，整合效率太低?！?nbsp;
而Club Factory采取了概率模型。即在“0-1之間”確定一個(gè)概率，當(dāng)供應(yīng)商的各項(xiàng)指標(biāo)測(cè)算下來(lái)超過(guò)這個(gè)概率時(shí)就選擇與這個(gè)供應(yīng)商合作，反之則不予合作。具體而言，就是將供應(yīng)商履約率、銷量、品類等各個(gè)維度指標(biāo)整合成一個(gè)函數(shù)，對(duì)于每一個(gè)要合作的供應(yīng)商，只需將函數(shù)套入。這種模型下把所有的判斷都交給的系統(tǒng)，是不需要工作人員對(duì)不同指標(biāo)有理解力的，不僅提高了效率，還避免了人工判斷的失誤。
Club Factory上入駐的品牌如今達(dá)到200多萬(wàn)家，但負(fù)責(zé)供應(yīng)商的人員卻從100多人減少至10來(lái)人。
供應(yīng)商選得準(zhǔn)確使Club Factory的退貨率保持在較低水平，長(zhǎng)期處于5%以內(nèi)，大概是整個(gè)行業(yè)的二分之一。
在李嘉倫看來(lái)，印度用戶的需求與中國(guó)還是有些差異，現(xiàn)在中國(guó)用戶對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量更為在意，而印度用戶卻更關(guān)注服務(wù)。退貨率低，再加上完善的退貨流程讓Club Factory用戶端也快速發(fā)展起來(lái)。
整個(gè)冷啟動(dòng)過(guò)程因?yàn)楣?yīng)端與需求端的兩頭起量發(fā)展得還算順利，但由于競(jìng)爭(zhēng)的存在，Club Factory的發(fā)展速度仍比不上當(dāng)年國(guó)內(nèi)電商的起量速度?！岸@個(gè)拉長(zhǎng)的過(guò)程也給了我們可以犯錯(cuò)與調(diào)整的機(jī)會(huì)?！?nbsp;
Club Factory把經(jīng)歷過(guò)的教訓(xùn)最后轉(zhuǎn)變成了原則。Club Factory將這些原則沉淀到系統(tǒng)中，最終表現(xiàn)在對(duì)商品的審核系統(tǒng)以及產(chǎn)品迭代等方面上。
“如果將印度電商平臺(tái)的模式類比到中國(guó)的話，F(xiàn)lipkart像1號(hào)店，亞馬遜像京東，Snapdeal想做淘寶，現(xiàn)在卻更像京東?！痹贑lub Factory的創(chuàng)始人李嘉倫看來(lái)，現(xiàn)在印度還缺乏像“淘寶”一樣更加開(kāi)放的電商平臺(tái)。
國(guó)內(nèi)早期供給端與需求端極度接近，使得淘寶C2C的模式可以率先跑出來(lái)，但印度供給端與需求端并不匹配，最初只能跑B2C，比如Flipkart、亞馬遜等，想要發(fā)展出一個(gè)淘寶成本會(huì)非常高，Club Factory利用技術(shù)解決了客服與供應(yīng)鏈等問(wèn)題，拉低了大部分成本。
如今Club Factory的目標(biāo)就是發(fā)展為印度的淘寶，這對(duì)本地化方面提出了更高要求。一個(gè)印度的“淘寶”上不能沒(méi)有印度賣家，所以從今年年初Club Factory開(kāi)始發(fā)展印度中小型供應(yīng)商，“真正了解印度用戶的并不一定是印度電商玩家，中小型賣家他們就生活在各個(gè)區(qū)域中，他們知道本地用戶更需要什么?！?nbsp;
成本的控制讓Club Factory在引入印度中小型供應(yīng)商時(shí)采取了“0%傭金”的策略，免費(fèi)讓賣家入駐并幫其推廣，傳統(tǒng)情況下，根據(jù)特定產(chǎn)品價(jià)格的不同，這種推廣費(fèi)用可能會(huì)是售價(jià)的20%到30%，某些情況下甚至可能高達(dá)40%。
Club Factory對(duì)印度商家的入駐要求也并不高。只要商家有營(yíng)業(yè)執(zhí)照、法人身份證、穩(wěn)定貨源、品牌資質(zhì)與及時(shí)發(fā)貨能力都可以入駐。對(duì)于有基礎(chǔ)電商運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)與自主品牌設(shè)計(jì)能力的商家，平臺(tái)會(huì)優(yōu)先選擇。
商家入駐之后，需要匹配Club Factory總結(jié)出的品類爆款上新產(chǎn)品，同時(shí)完成自主上新，之后產(chǎn)品出單，商家需要將貨發(fā)至Club Factory的倉(cāng)庫(kù)，待倉(cāng)庫(kù)質(zhì)檢無(wú)誤，審核入庫(kù)后，商家的操作流程就基本結(jié)束。
Club Factory還會(huì)對(duì)入駐商家進(jìn)行幫扶。比如給予3%的流量加權(quán)，對(duì)于不同發(fā)展階段的商家進(jìn)行運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)，每周至少有一場(chǎng)平臺(tái)培訓(xùn)。對(duì)于每個(gè)店鋪的運(yùn)營(yíng)，Club Factory并沒(méi)有引入第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，而是由店主全權(quán)負(fù)責(zé)。
目前Club Factory上已經(jīng)有近萬(wàn)家印度賣家入駐，平臺(tái)印度服飾的銷量已經(jīng)做到印度線上渠道中的第一名。
Club Factory平臺(tái)大部分產(chǎn)品價(jià)格低廉，一般在6-8美元之間?？蛦蝺r(jià)低讓用戶對(duì)物流的要求有所降低，但Club Factory還是在印度當(dāng)?shù)亟⒘?個(gè)倉(cāng)庫(kù)，將傳統(tǒng)半個(gè)月的物流時(shí)長(zhǎng)縮短至一周左右。同時(shí)，Club Factory還與多個(gè)第三方物流公司合作，讓用戶可以根據(jù)需求選擇速度較快的物流還是較便宜的物流。現(xiàn)在Club Factory配送范圍已覆蓋印度70%以上地區(qū)。
在支付上，現(xiàn)在越來(lái)越多的買家選擇線上支付，但大比例還是集中在貨到付款。
目前Club Factory產(chǎn)品已基本上覆蓋拼多多上的所有品類，但像淘寶上酒店預(yù)訂等品類還不能提供。
獲客方面，Club Factory主要通過(guò)在Facebook與google上投放廣告的方式獲客。Club Factory把廣告平臺(tái)理解為自身產(chǎn)品的延伸，比如把Facebook的廣告流當(dāng)作自己平臺(tái)的推薦系統(tǒng)來(lái)迭代，將google關(guān)鍵詞當(dāng)作自身的搜索框來(lái)迭代。
在李嘉倫看來(lái)，未來(lái)印度電商的最終發(fā)展格局很可能是一個(gè)“淘寶”、一個(gè)“京東”與一個(gè)超市，現(xiàn)在Club Factory正努力將自己發(fā)展成“淘寶”。
