以下文章來源于銜遠產(chǎn)品參謀 ，作者銜遠科技
編者按：于中國企業(yè)而言，從在線書商發(fā)展為科技巨頭的亞馬遜有很多值得探尋之處——從思維方式到業(yè)務流程再到數(shù)智化系統(tǒng)，亞馬遜都有可供中國企業(yè)借鑒的經(jīng)驗。作為一家聚焦為蓬勃興起的萬億級產(chǎn)業(yè)數(shù)智化賽道打造領(lǐng)先的人工智能技術(shù)平臺與產(chǎn)品的科技公司，啟明創(chuàng)投投資企業(yè)銜遠科技希望以人工智能、大數(shù)據(jù)、創(chuàng)新方法論模型等底層技術(shù)，幫助企業(yè)洞察市場，形成產(chǎn)品創(chuàng)新的方案，將產(chǎn)品企劃人員、產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售打通，形成以消費者為中心的協(xié)同創(chuàng)新平臺，實現(xiàn)數(shù)智化轉(zhuǎn)型。
日前，銜遠科技創(chuàng)始人、清華大學惠妍講席教授周伯文在正和島特別策劃的系列直播“十日談：生意與生活”中，分析了亞馬遜的核心競爭力及成功路徑，他強調(diào)了企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新的重要性，并就如何打造企業(yè)創(chuàng)新型文化和推動數(shù)智化轉(zhuǎn)型進行了深入闡述。啟明創(chuàng)投微信公眾號經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
銜遠科技創(chuàng)始人、清華大學惠妍講席教授周伯文
11月28日，在正和島特別策劃的系列直播《十日談：生意與生活》中，周伯文就“中國企業(yè)應該向亞馬遜學什么？”這一主題與清華大學經(jīng)管學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系教授陳勁、正和島副總編輯林定忠展開了深度探討。
一句話總結(jié)“中國企業(yè)要向亞馬遜學什么”：堅持以消費者為中心，快速迭代創(chuàng)新產(chǎn)品，要從理念落到流程，再從流程落到數(shù)智化系統(tǒng)。
以下系經(jīng)精編整理的周伯文教授與正和島副總編輯林定忠的對話內(nèi)容：
01/
中國電商企業(yè)，
能否與國際巨頭抗衡？
林定忠：不只是亞馬遜，隨著電商的運營成本不斷上漲，電商的紅利其實是在消退的。不過從亞馬遜來看，現(xiàn)在更多地把自己定位為科技公司，中國電商企業(yè)接下來是否還有能力與亞馬遜這樣的國際巨頭相競爭？除了技術(shù)，創(chuàng)新還體現(xiàn)在哪些維度？
周伯文：貝佐斯有兩句話非常有名，一是說亞馬遜永遠是一家Day one的公司，就是無論公司發(fā)展多快、規(guī)模多大、實力多強、市值多高，都要像創(chuàng)業(yè)第一天一樣，快速靈活、持續(xù)迭代。二是說從第一天開始，亞馬遜就是一家技術(shù)公司，只不過是碰巧在用技術(shù)賣書而已。這其實反映的是貝佐斯的一些初心。
貝佐斯是寫代碼出身，在華爾街的一家銀行信托公司管理過交易系統(tǒng)，所以他早年里就奠定了非常好的數(shù)據(jù)和思維模式的基礎(chǔ)，把人工智能和大數(shù)據(jù)等技術(shù)視為企業(yè)的核心。
當然，我們觀察一家企業(yè)，不只要看創(chuàng)始人在說什么，還要看企業(yè)的業(yè)績。
從今年的Q3財報來看，亞馬遜的兩項核心業(yè)務——AWS和電商的表現(xiàn)是大相徑庭的。亞馬遜電商業(yè)務呈現(xiàn)出增速下降的態(tài)勢，而AWS的經(jīng)營利潤和銷售額都同比大幅增長。
在貝佐斯看來，這樣一種狀況可能一點都不奇怪，他很早就說過，AWS在未來一定會成為亞馬遜最大的業(yè)務。所以從這點上來講，貝佐斯是在用企業(yè)的真實業(yè)績，詮釋他的Day one理念以及亞馬遜是一家技術(shù)公司的定位。
另外，從國內(nèi)的電商平臺來看，這些年的發(fā)展過程中，其實也積累起了一定的數(shù)據(jù)和技術(shù)優(yōu)勢。
比如，在“雙11”“618”這些購物節(jié)里，無論是搜索、推薦、廣告，還是供應鏈和物流，都需要很強的技術(shù)支撐來提升企業(yè)的運營效率。
當然，國內(nèi)電商企業(yè)在數(shù)據(jù)技術(shù)的使用和設(shè)計上，與亞馬遜還是有一些差距的。這是我們目前看到的現(xiàn)狀，我們要承認這個差距。但從另外一個角度來看，我認為中國電商企業(yè)仍有很大的機會。
為什么這么講？因為中國有著非常強大的商品供應鏈優(yōu)勢，中國的電商企業(yè)也具有非常強的運營經(jīng)驗。與亞馬遜相比，它們經(jīng)歷過更殘酷、更激烈的競爭，是從千軍萬馬中殺出來的，所以抗打擊能力也會更強一些。
未來，我覺得中國電商企業(yè)還是有很大發(fā)展空間的，比如在云計算業(yè)務以及與其他產(chǎn)業(yè)結(jié)合的方向上深耕。但這其中的關(guān)鍵在于，我們能否以更關(guān)注技術(shù)、更創(chuàng)新的心態(tài)、能否以產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈更緊密結(jié)合的方式在這些方向上拓展。
從國外來看，目前電商企業(yè)還非常分散，只有亞馬遜一個頭部平臺。所以對國內(nèi)電商企業(yè)來講，我認為出海也是很有機會的，當然，這個前提是各方面的技術(shù)創(chuàng)新要跟上。
此外，創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在技術(shù)這一個維度上，還包括經(jīng)營理念、品牌創(chuàng)新。
我一直認為，中國的電商平臺和品牌之間是一個互相成就的關(guān)系。沒有好的品牌和產(chǎn)品，平臺實際上是沒辦法吸引來很大流量的，平臺不能光靠廣告來做流量。而沒有一個好的平臺和銷售渠道，品牌和產(chǎn)品也很難高速增長，所以兩者的創(chuàng)新其實要結(jié)合起來。
我們可以看一個例子，2020年的時候，亞馬遜平臺上中國賣家就占到了48%。但是大部分是白牌供應商，缺乏品牌辨識度，產(chǎn)品設(shè)計缺乏真正的創(chuàng)新，所以當時銷量大而不強。
但是有個消費電子品牌“安克創(chuàng)新”做得很好。它本來是亞馬遜的一個賣家，但是不像其他賣家一樣只有賣家思維，它有非常強的品牌思維，圍繞品牌去做產(chǎn)品創(chuàng)新，更好地洞察歐美市場消費者的痛點。目前安克創(chuàng)新已經(jīng)發(fā)展成為240多億元的消費電子品牌。所以創(chuàng)新還包括品牌、產(chǎn)品的創(chuàng)新，這一點對中國企業(yè)的發(fā)展尤為重要。
林定忠：相比國內(nèi)的電商平臺，亞馬遜的服務要更豐富，亞馬遜還有哪些地方值得國內(nèi)電商或者零售企業(yè)學習？
周伯文：亞馬遜的很多方面都值得我們學習，比如說客戶至上的企業(yè)文化、長期主義等。我重點從工作機制講起。
從技術(shù)的角度看，亞馬遜做得非常好的一點就是協(xié)同創(chuàng)新。這么大的組織能夠不斷推出新的服務，核心的能力是能夠把組織的活力不斷提高，讓組織內(nèi)部產(chǎn)生強耦合，不斷地推出新產(chǎn)品和服務，同時能保證研發(fā)費用或者新的服務虧損可控，這個非常關(guān)鍵。
很多企業(yè)家也想創(chuàng)新，但是沒辦法承受創(chuàng)新的成本。國內(nèi)存量市場還很大的時候，大家都在比快魚吃慢魚，企業(yè)不用想得很清楚就可以去創(chuàng)新；現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)紅利期過了，如果不把資源用在反映消費者真正需求痛點的創(chuàng)新上，產(chǎn)品創(chuàng)新的ROI是非常低的，所以還是需要用更好的數(shù)智化系統(tǒng)去承擔創(chuàng)新。
為什么亞馬遜能做到這么高效的協(xié)同創(chuàng)新？我認為跟貝佐斯兩個核心的頂層設(shè)計非常有關(guān)系。
一個是他提出亞馬遜內(nèi)部所有的接口要通過API（可編程程序接口）來實現(xiàn)。這樣就降低了協(xié)同的復雜度，其他部門只要了解API接口怎么用，就能把這個模塊最高效地用到新業(yè)務里面去。比如說我要做Prime會員，如何評估哪些會員是我首批Prime要去推廣的？可以通過已有的電商平臺的數(shù)據(jù)，通過一個接口很輕松地排序出來，這就能把最有價值的服務首先給到對我long-term value最高的客戶。
企業(yè)越來越大的情況下，通過這種API接口的封裝，把復雜度包裝在API接口的后面。它不光是服務亞馬遜內(nèi)部，也可以服務千千萬萬的企業(yè)開發(fā)者，所以速度遠遠超過其他企業(yè)。
那第二點就是貝佐斯提出的“two-pizza理論”，他認為每一個團隊規(guī)模不要超過兩個披薩就能喂飽。這跟API協(xié)同創(chuàng)新正好是相輔相成的。
小的團隊能讓溝通非常高效，再跟其他的團隊進行分享，所以它形成了API的高密度協(xié)同創(chuàng)新和API之間這種松耦合度、積木化組合快速拓展的能力。我認為貝佐斯的頂層設(shè)計是非常了不起的，這跟他的技術(shù)背景有很大關(guān)系。
02/
亞馬遜6頁紙備忘錄如何影響企業(yè)決策？
林定忠：決策其實也是企業(yè)家面臨的一大難題，在亞馬遜的決策當中，有一個著名的6頁紙備忘錄的決策程序。就是當亞馬遜推出新產(chǎn)品或新服務時，必須用不超過6頁的文檔來講清楚問題。而且文檔的開頭就要說明對顧客的意義和項目的長遠影響。這樣一個6頁紙的文檔，是不是也體現(xiàn)出了亞馬遜整個決策的有效性？
周伯文：我認為6頁紙操作模式是一種非常好的以終為始的企業(yè)創(chuàng)新模式。
就像我們剛才講的，企業(yè)為什么要創(chuàng)新？創(chuàng)新的目的其實是為了滿足消費者以及回應市場的需求。亞馬遜的6頁紙就會要求提議者先想清楚，你的創(chuàng)新滿足的是消費者怎樣的追求，處于一個怎樣的市場和競爭環(huán)境當中，你會通過什么樣的路徑在競爭中獲勝，又怎樣去整合亞馬遜已有的一些資源和長處。
也可以理解為，亞馬遜6頁紙回答的是為什么是你和憑什么是你這樣的問題，通過這些問題，讓大家想清楚創(chuàng)新的本質(zhì)是什么，這是第一點。
第二，6頁紙也不只是一個創(chuàng)新的方法論，亞馬遜的CTO把這個概念向前拓展了一步。他要求技術(shù)部門在決定做某個創(chuàng)新之前，要寫一個新聞稿，新聞稿中要講清楚一系列問題。
比如，假如你這個產(chǎn)品成功了，6個月之后《紐約時報》或者《華爾街日報》頭版要去報道這個產(chǎn)品，你要回答出這個產(chǎn)品它為什么牛？牛在哪？解決了什么問題？什么樣的用戶和市場需要這個產(chǎn)品？為什么其他競爭者沒你做得好？為什么是我們？
大部分技術(shù)團隊是拿著錘子找釘子，手里面有什么樣的能力，就做什么樣的產(chǎn)品。
而亞馬遜通過6頁紙文檔來倒逼大家先想清楚，用戶到底需不需要你想釘?shù)倪@顆釘子，然后圍繞用戶需要的釘子來造錘子，這樣一種思維方式對技術(shù)人員是非常重要的，但也是非常欠缺的。
以用戶為中心的創(chuàng)新體系其實也是一樣。為什么數(shù)智化系統(tǒng)很重要？因為數(shù)智化的手段可以幫助你去洞察市場需要什么，消費者的痛點是什么，然后再去倒推應該做什么樣的企劃和創(chuàng)新流程。
第三，除了幫助做決策，6頁紙還有一個作用，就是可以在內(nèi)部把信息拉平。
這指的是一件事情在啟動之前，大家就已經(jīng)知道了它的未來路徑和可能的結(jié)果是什么，在高管團隊的分享以及執(zhí)行團隊的匯報中，整個團隊會對這件事達成共識。一旦團隊達成了共識，這件事的起步就會非常快。
這也是我特別想提醒一些國內(nèi)企業(yè)的地方，我們很多企業(yè)好像反過來了，特別講究決策速度，大干快上，一個項目3個月不成就立馬砍掉。
亞馬遜與此相反，它在前期準備6頁紙的時候雖然花了更多時間，但等團隊達成共識后，后續(xù)的執(zhí)行工作是非常高效的，項目的目標也是清晰的，這是我對6頁紙的一些體會。
03/
做決策，靠直覺還是靠數(shù)據(jù)？
林定忠：亞馬遜有句廣為流傳的名言：“除了上帝外，我們只相信數(shù)據(jù)?！边@可以理解為靠數(shù)據(jù)來做決策，但也有人認為企業(yè)家的直覺，他的自身經(jīng)驗對于決策而言也很重要。關(guān)于數(shù)據(jù)決策和直覺決策，您覺得哪一個更好，或者說該怎樣去平衡？
周伯文：我的觀點是，這兩個事情絕對不是矛盾的，而是統(tǒng)一的。因為一個人即便靠直覺做判斷，他的直覺來自于哪里？還是來自于之前的數(shù)據(jù)經(jīng)驗和長期學習之后形成的判斷力，這種判斷力離不開數(shù)據(jù)的積累。
一個人的知識儲備、思考、成長經(jīng)歷都會對他的后續(xù)決策產(chǎn)生影響。貝佐斯也一樣，他外公的教導對他的思維方式和為人風格也產(chǎn)生了巨大影響。
另一方面，這兩種決策也有一定的差別。比如，如果一味地靠直覺來決策，那你依賴的就是一種不可描述、不可沉淀、不可傳承、不可協(xié)同的方式來做決策。
如果和貝佐斯一樣按照數(shù)據(jù)來決策，那你的數(shù)據(jù)是可沉淀的，你對市場趨勢的判斷是可記錄的，你的產(chǎn)品該使用什么樣的材質(zhì)、該具備哪些功能、該如何定價等問題是可以通過數(shù)據(jù)算出來的。
或者說，你的直覺可以在數(shù)據(jù)的范圍內(nèi)進行調(diào)整，你的思考決策可以通過數(shù)智化系統(tǒng)進行沉淀，等這些思考都沉淀和記錄下來后，就會帶來非常強的協(xié)同效應。
就是在決策之后，你的記錄是可以留痕的，就像亞馬遜的6頁紙一樣，你可以根據(jù)這些痕跡來復盤，最終找到成功或者失敗的關(guān)鍵因素。
另外，數(shù)據(jù)決策也有助于企業(yè)的傳承。如果你不在一號位、關(guān)鍵職員離開了，企業(yè)就要走下坡路；并且沒有數(shù)智化平臺，大家就很難看到同樣的數(shù)據(jù)，也很難依靠數(shù)據(jù)來碰撞思想，達成共識，這就不利于企業(yè)的傳承和接班人的培養(yǎng)。
所以，對于企業(yè)創(chuàng)始人來說，決不能只滿足于自己的直覺很準，還是要盡可能地把直覺數(shù)字化、可視化，與其他數(shù)據(jù)進行融合，從而最大限度地發(fā)揮出直覺的價值，幫助企業(yè)更好地發(fā)展。
當然，我非常尊重企業(yè)家、企劃人員、產(chǎn)品經(jīng)理的直覺，他們的人生閱歷一定給他們帶來了獨特的創(chuàng)造力和判斷力。就像喬布斯所說，他的藝術(shù)經(jīng)歷和學習編程的經(jīng)歷融合在一起變成了蘋果。所以我覺得這兩種決策方式一點都不矛盾。
04/
如何理解亞馬遜的“飛輪理論”？
林定忠：管理學大師吉姆·柯林斯曾提出“飛輪理論”，亞馬遜也憑借企業(yè)的“飛輪”獲得了高速增長。從亞馬遜來看，前期有一個重要的飛輪，叫顧客至上，后來又加入了一個人工智能飛輪。也請您和我們介紹下，“飛輪理論”在亞馬遜是如何應用的，在這方面，中國企業(yè)又該怎么去學習？
周伯文：客戶至上這個飛輪的業(yè)務邏輯在于，亞馬遜以客戶體驗作為入口，以更多的商品、更快的速度、更低的價格等好的體驗來吸引更多的用戶。用戶多了之后，平臺就可以進一步吸引更多的賣家或者供應商入駐。在更多的商家入駐后，平臺又可以為用戶提供更多可選擇的商品，進一步提升用戶體驗。
這樣一來，亞馬遜就能夠獲得更低的成本和更多的平臺議價權(quán)，然后不斷地提升用戶體驗，這就形成了客戶至上的飛輪。
而另外一個飛輪就隱藏在它的人工智能和大數(shù)據(jù)等技術(shù)背后，也就是你剛剛講的人工智能飛輪。從亞馬遜成立第一天起，它就把自己定為了技術(shù)公司。所以在面對如此大規(guī)模的商品和用戶群體時，它選擇讓機器來學習，通過算法來預測用戶的需求、對產(chǎn)品搜索進行排序以及自動監(jiān)測欺詐行為等，不斷地用人工智能和機器學習去提升用戶的體驗。
等到用戶體驗提升了之后，亞馬遜就會吸引更多的用戶來使用這個平臺，從而讓平臺的各個環(huán)節(jié)積累起更多的數(shù)據(jù)，幫助亞馬遜進一步提升算法的精確度，包括應用的廣度、算法的不斷優(yōu)化，又進一步推動了亞馬遜使用體驗的提升，這就是人工智能飛輪。
客戶至上飛輪和人工智能飛輪在亞馬遜形成了兩個完美的閉環(huán)，這兩個閉環(huán)可以說是推動亞馬遜整個電商業(yè)務蓬勃發(fā)展的重要設(shè)計。而電商業(yè)務的蓬勃發(fā)展，也為AWS的誕生奠定了基礎(chǔ)。
所以，如果從我們中國企業(yè)的角度去思考，我覺得亞馬遜的成功，從根本上是借助了人工智能這個飛輪的技術(shù)來驅(qū)動，并落實客戶至上、極度創(chuàng)新、長期主義這些管理原則。
面向未來，隨著用戶和市場需求的日益多元化，亞馬遜這種以消費者為中心，極度重視用戶體驗的理念，我相信很多中國企業(yè)家其實也是非常認同的。
但問題在于，如何把這種認同轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊髽I(yè)的管理創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，或者說，中國企業(yè)到底該如何把這種認同落實到行動上，從而贏得更多消費者，把收入做大，把利潤做大，更好地回饋社會。
我覺得還是要從亞馬遜的成功路徑中找答案，我把它的成功路徑總結(jié)為這樣兩點。
一是以消費者為中心的思維方式，能夠去快速迭代和創(chuàng)新自己的產(chǎn)品和服務。而且亞馬遜不是盲目地創(chuàng)新，而是從消費者的需求出發(fā)，消費者需要什么，我就去創(chuàng)新什么，比如推出Prime會員和語音助手Alexa，這都是能夠改善用戶體驗的創(chuàng)新。
二是亞馬遜把這種思維方式固化為了業(yè)務流程，并在業(yè)務流程的基礎(chǔ)上進一步沉淀成了人工智能驅(qū)動的數(shù)智化系統(tǒng)。比如，亞馬遜對消費者的洞察不是來自貝佐斯對高管們的發(fā)號施令，而是來自于對數(shù)據(jù)的洞察、來自于數(shù)據(jù)的驅(qū)動。
亞馬遜的每一層業(yè)務部門都可以通過數(shù)據(jù)看到消費者的情感體驗，以及自身在產(chǎn)品和服務上的缺失，從而判斷出接下來要在哪里努力，再把這里變成自己下一步創(chuàng)新的方向和路徑。
這樣一種從思維方式到業(yè)務流程再到數(shù)智化系統(tǒng)的三部曲是值得我國很多企業(yè)學習的。
我相信我們不缺乏思維方式，很多企業(yè)也在研究業(yè)務流程，但業(yè)務流程不能靠高管發(fā)號施令，最終還是要落到數(shù)智化系統(tǒng)上。數(shù)智化系統(tǒng)會幫你進行更好的沉淀，這不只是電商平臺，也是任何面向消費者的企業(yè)在參與行業(yè)競爭時的重大法寶。
銜遠科技提供了一套“領(lǐng)銜CIP協(xié)同創(chuàng)新平臺”，就是希望給B端企業(yè)提供從市場洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、銷量和用戶體驗預測的全方位服務，拉通內(nèi)部企劃、市場營銷、生產(chǎn)研發(fā)等部門，讓內(nèi)部在整個生產(chǎn)流程中不斷協(xié)同，讓企業(yè)“以終為始”地進行產(chǎn)品創(chuàng)新。
05/
企業(yè)如何推進數(shù)智化轉(zhuǎn)型？
林定忠：思維方式固化到業(yè)務流程，然后再把業(yè)務流程最后要推進到數(shù)智化系統(tǒng)，如何推進？
周伯文：這個實際上是一個躍升的過程，思維方式取決于創(chuàng)始人和這個團隊?，F(xiàn)在的創(chuàng)始人和團隊視野都非常開闊，業(yè)務流程上把管理手段建立起來也不難，難的是落到數(shù)智化的系統(tǒng)。
為什么要做這個數(shù)智化系統(tǒng)？一個企業(yè)的發(fā)展光靠創(chuàng)始人、創(chuàng)始團隊是不夠的，光靠企劃產(chǎn)品經(jīng)理、靠市場、靠銷售、靠研發(fā)也是不夠的。各個環(huán)節(jié)都有可能洞察出新的消費者趨勢，如何讓企業(yè)內(nèi)部協(xié)同好很重要。
所以企業(yè)需要一個數(shù)智化系統(tǒng)，讓大家形成對市場和消費者的統(tǒng)一洞察，并且通過人工智能去挖掘這些洞察。現(xiàn)在不可能全靠人去調(diào)研，我們要相信技術(shù)、相信數(shù)據(jù)，在洞察的過程中讓人工智能與各個環(huán)節(jié)融合，形成創(chuàng)新產(chǎn)品和服務的具體參數(shù)，并且把過程可視化。
這個過程的本質(zhì)就是我們說的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：以市場為中心，快速創(chuàng)新，這是轉(zhuǎn)型的目的。但是目前很多企業(yè)因為種種原因，缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的人才，所以要依靠外部的技術(shù)服務企業(yè)來做這個事情。
銜遠科技成立的目的就是以人工智能、大數(shù)據(jù)、創(chuàng)新方法論模型等底層技術(shù)，來幫助企業(yè)洞察市場，形成產(chǎn)品創(chuàng)新的方案，將產(chǎn)品企劃人員、產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售打通，形成一個以消費者為中心的協(xié)同創(chuàng)新平臺，讓企業(yè)能夠以比較低的成本去切入。
林定忠：中小型傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型在現(xiàn)階段要注意哪些問題，銜遠科技是如何提供差異化服務的？
周伯文：對中小企業(yè)來講，沒有太大的精力把數(shù)智化放在非核心、非關(guān)鍵的部門里。所以如果中小企業(yè)去做數(shù)智化轉(zhuǎn)型，一定是要把最核心的資源用在這個上面：如何打造創(chuàng)新產(chǎn)品和獲得用戶的增長。
銜遠科技做的事情，一方面通過廣域大數(shù)據(jù)、多模態(tài)人工智能理解和分析，把消費者的體驗和痛點呈現(xiàn)給企業(yè)，幫助企業(yè)洞察市場，再通過打造創(chuàng)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成企業(yè)的核心競爭力。這一部分的數(shù)字化是非常需要投入的，是企業(yè)最應該花錢的地方。
銜遠科技提供的是一套叫做領(lǐng)銜CIP的產(chǎn)品，“CIP”是“以消費者為中心的協(xié)同創(chuàng)新平臺”的簡稱。這套系統(tǒng)是給B端企業(yè)提供從市場洞察到產(chǎn)品創(chuàng)新推薦，再到銷量和用戶體驗預測的全方位服務。我們是用一個創(chuàng)新的產(chǎn)品在打造、定義一個全新的賽道。
人工智能可以通過大量的數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出消費者的體驗跟產(chǎn)品之間的因果關(guān)系。把這種因果關(guān)系倒過來，可以幫助企業(yè)解構(gòu)產(chǎn)品企劃，分析什么樣的產(chǎn)品設(shè)計、功能、材質(zhì)等組合最受消費者歡迎，可以通過人工智能去產(chǎn)生一個模擬仿真，給到最優(yōu)的推薦方案。
比如說洗碗機，用戶登錄我們的產(chǎn)品之后能看到全市場上大概3000多款洗碗機的用戶體驗和品參。然后通過人工智能的洞察，自動生成T+0的實時洞察報告。這種報告是交互式的，它可以根據(jù)用戶需求生成基于數(shù)據(jù)的洞察，一鍵形成報告及決策點。
根據(jù)企業(yè)的特點，可以預測下一款洗碗機爆品應該具有什么樣的品參；企劃人員和產(chǎn)品經(jīng)理可以跟AI互動，看是不是你們需要做的。這個平臺可以幫助企業(yè)拉動內(nèi)部市場營銷部門、用戶調(diào)研部門、企劃部門、生產(chǎn)研發(fā)部門在生產(chǎn)流程中的不斷協(xié)同。
06/
“三棒創(chuàng)新”理論
打造創(chuàng)新型文化
林定忠：怎樣打造創(chuàng)新文化，如何打造一個創(chuàng)新型企業(yè)？
周伯文：“創(chuàng)新”是當下的一個非常重要的關(guān)鍵詞，也是高質(zhì)量發(fā)展必須具備的能力。從宏觀角度講，我有一個創(chuàng)新三棒理論，就跟接力賽跑一樣，創(chuàng)新是分成三個階段的。
第一個我稱之為基礎(chǔ)創(chuàng)新，這是源頭上的創(chuàng)新基礎(chǔ)技術(shù)的一些突破。
第二棒是融合創(chuàng)新，就是基礎(chǔ)理論、基礎(chǔ)技術(shù)突破之后，我們需要去跟場景進行融合，在場景里面去尋找這些創(chuàng)新能夠發(fā)揮價值的地方。
而第三棒才會達到產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新意味著場景驗證技術(shù)之后，能夠在產(chǎn)業(yè)里面把規(guī)模做起來。坦白講第三棒是我們國內(nèi)企業(yè)家非常擅長的。
我認為目前最欠缺的其實就是融合創(chuàng)新這一塊。融合創(chuàng)新要求對技術(shù)的發(fā)展前沿要有洞察，另一方面要求你對真正的場景有深刻的洞察，就是知道消費者需要什么，企業(yè)要解決什么樣的痛點，技術(shù)跟場景如何進行嫁接等問題。在這一點上蘋果公司就是一個非常厲害的例子。
縱觀蘋果的發(fā)展歷史，在基礎(chǔ)創(chuàng)新上，很少是蘋果首先做出來的。iPhone是一個絕妙的例子，基本上每一個模塊的創(chuàng)新，從觸摸屏到一些關(guān)鍵技術(shù)，都不是蘋果首創(chuàng)的，但是通過洞察用戶把產(chǎn)品創(chuàng)新做得很好。
解決融合創(chuàng)新的問題，需要關(guān)注以下幾點：
第一，首先人才很重要，得有一批人又懂技術(shù)又關(guān)注業(yè)務。
第二，創(chuàng)新應該“以終為始”，創(chuàng)新需要明確長期需求，知道你的用戶是誰，市場競爭是什么樣的，你能帶來什么樣的價值、解決什么樣的痛點。以數(shù)據(jù)驅(qū)動洞察到痛點之后，跟企業(yè)的技術(shù)去匹配，絕對不能拍腦袋。
第三，需要有數(shù)智化的體系去協(xié)同。技術(shù)研發(fā)人員和市場場景人員，要在同一個平臺上對話、沉淀、迭代。這可能是國內(nèi)出現(xiàn)一大批創(chuàng)新企業(yè)的非常必要的條件。而且我們很有希望在國際上領(lǐng)先，因為具備這些能力的外國企業(yè)也不多。
